《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》笔记

2022-06-26

推荐序

领导者的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者，其作用将是创造一个更为宽松的环境

自序

适应变化的能力

效率依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力

第一章 不确定性已经显现

如果要击败伊拉克“基地”组织，就必须向这个组织学习

敏捷性，面对不确定性

但在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。

敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。

第四章 建立有效组织

调整，适应能力

火力很弱？流程很烂？野战能力很逊？这些都不重要，他们也没有单一的、能够在附近任何地方都能够实施的流程，但这也已经不重要了。重要的是，伊拉克“基地”组织能够调整、适应，并且生存下来

用韧性思维应对不确定性

产品需求会变化，之前都在追求产品需求保持不变？但目前来看，应该接受这个事实，而去更好的培养适应变化的能力

“河流空间”工程接受这样的事实：洪水无可避免。这代表了一个观念上的转变：不再追求让荷兰免受洪水的肆虐，而是让荷兰在面对洪水时更有“韧性”。

韧性思维，反脆弱

反脆弱体系

第五章 建立互信和目标共享的团队

建立互信和目标共享的团队

信息透明和信息传递，但又不想让成员参加各种会议。要怎么解决这里的冲突？

应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标

紧密的互相联系、互相信任，加上对局势的理解以及对团队总体目标抱有的责任心，都使海豹突击队这样的团队能够应对任何错综复杂环境中的威胁，而这些威胁以及环境的错综复杂性，往往是任何高高在上的领导者所无法预料的

业务团队与职能团队间的互信。如何达到？

以互信的组织架构战略应对不确定性

团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能力（这种能力有时候被称作“联合认知”）。

这并不是说，遇到问题，简单地把更多电脑组成超级电脑，或者把更多小伙子扔给海豹突击队就能解决，问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起

流程是工具，而不是目标和结果

整个机组人员执迷于流程，而不是追求所需要的结果，这使我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果

第六章 突破“深井”，建立关系

我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员，只需要每一个人去了解其他团队中的某个人，

第七章 打造体系思维

确实-

大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。

流程和敏捷两手抓

悲剧的真正根源并非没有特定的流程，而是应对意外事件时的无能表现。

即便他们为了了解整个项目要花费本来用来做“本职工作”的时间，可能损害“效率”，也在所不惜。

用体系管理应对不确定性

拿掉眼罩，让人们互相交谈。基本的理念只是要我们忘却对于效率的狂热追求，但这执行起来却需要持久的坚持：确保每个人都一直能获得最新的信息，大家在整个工作过程中要对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间。

我们有必要将小团队中的信息沟通机制扩展到整个组织层面，这也是打造“由小团队构成的大团队”的关键。

共享意识

第八章 培养共享意识

通过分享信息建立关系，打造团队

通过分享信息能够建立关系，而这两者都能激发出一支新型的、团结一致的、调整适应能力强的大团队，从而打赢这场战争

第九章 击败“囚徒困境”

一起工作，分享，互相依赖，共同智力

在一起工作总是能够奏效的，它总能见效，每个人都必须在团队中工作，他们必须彼此互相依赖。

理念流，ideas 的结合，小团体和大团体的

理念流”的决定性因素主要有两个，即“交互”与“探索

协调式行动 - 去中心化控制

首先，我们需要“协调式行动”，只有这样做我们才能获得自发的、具备调整适应能力的智能。有了共享意识就能进行“协调式行动”，但这只是第一步。我们很快就会发现，与我们所处的环境和所对付的敌人保持速度上的同步还需要另一些东西——“去中心化控制”

第十章 应对不确定性的关键：赋能

先教学、再下放

因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权

各种干扰越来越多，不确定性越来越强，于是我们就必须加强敏捷度和调整适应能力，而要加强敏捷度和调整适应能力，就必须放松控制

快速的解决问题比完美的解决问题更重要

我们之所以要进行“去中心化”，是因为我们相信，在今天寻求有70%把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90%的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90%的胜算；把事情拖到明天解决，你就只有70%的胜算了

赋能让一个人更有责任感，owner意识更强

一个人对某件事做出决策时，他也会对这件事的结果更为关注。

会不会信息过载？

在旧的模式里，下属提供信息，领导者下达命令；如今我们颠倒过来：我们让我们的领导者们向下属提供信息，让下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够主动做出决策。共享意识意味着，在我们组织架构表中任何一个层级的人现在都能够看到以前只有高级领导者才能看到的东西。

“双眼紧盯——双手放开”

第十一章 像园丁一样去领导

高级领导者的作用不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者。

领导就像当园丁

在我们特遣部队内部，就和在一座菜园里一样，最终能否取得良好的结果要看后续的维护，而非一开始的耕种。要想获得成功，就必须浇水、除草以及防止作物受到兔子和病虫害的影响。园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来，她能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁长成长。

园丁播种、收获，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。